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Die Commerzbank will ihre digitale Perle voll integrieren. Verliert diese dadurch ihre Innovationskraft? Die Mitarbeiter grübeln über die Folgen.
Was waren das für Zeiten, als die Direktbank Comdirect Anfang 1995 an den Markt ging: Kunden, die mehr als 10.000 Mark anzulegen hatten, bekamen eine Verzinsung von 3,8 Prozent auf dem Tagesgeldkonto gutgeschrieben. Von 50.000 Mark an waren es sogar 4,5 Prozent. Heute leidet auch die Comdirect unter fallenden Zinserträgen und muss um Provisionserlöse kämpfen. Mit 60 Mitarbeitern begann die Tochtergesellschaft der Commerzbank damals. Fünf Jahre später ging sie an die Börse, mitten in der Hochphase des Neuen Marktes. Die Erstnotiz lag bei 38 Euro, verglichen damit mutet die heutige Bewertung der Aktie mit knapp 12 Euro bescheiden an. Gemessen an dem tiefen Tal von zwei Euro nach dem Zusammenbruch des Neuen Marktes aber sieht die Kurserholung seither wie eine erfolgreiche Aufstiegsgeschichte im Bankensektor aus.
Die Comdirect gilt als innovative, schnelle Einheit, stark an Kundenbedürfnissen ausgerichtet. Viel früher als andere öffnete sich das Management in Quickborn bei Hamburg neuen Methoden wie Design Thinking oder Scrum. Mit diesen Techniken versuchen Digitalunternehmen aller Branchen, Kunden frühzeitig in die Planung neuer Produkte einzubinden. Die Muttergesellschaft in Frankfurt, die in der Branche den Ruf einer Behörde genießt, preist sie erst seit einigen Jahren als Heilmittel. Hier in der Comdirect-Zentrale, wo inzwischen 1100 Mitarbeiter nahe der Autobahn-Ausfahrt Quickborn arbeiten – 100 weitere sind in Zweigstellen in Rostock und Frankfurt beschäftigt –, verstehen sie sich als Besatzung eines Schnellboots.
Warum integrieren?
Doch seit etwa zwei Wochen ist die Zukunft der Direktbank ungewiss. Hält die Commerzbank bislang 82 Prozent an der Comdirect, soll diese im Zuge der neuen Ausrichtung vollständig integriert werden. Der Markenname soll im Vertrieb verschwinden, nur noch das Online-Brokerage soll weiterhin unter Comdirect laufen. Aus den Ausführungen des Vorstandsvorsitzenden Martin Zielke hörten Beobachter heraus, dass die Commerzbank mit 12 Millionen Kunden stärker so werden soll wie die Tochtergesellschaft mit 2,6 Millionen Kunden: schneller, näher dran am Kunden, digitaler. Doch warum die Integration eines erfolgreichen Geschäftsmodells, wenn die Gefahr besteht, diese Fertigkeiten im größeren Verbund zu verlieren?
Quickborn liegt 7 Kilometer vor der Stadtgrenze Hamburgs. Im 20 Minuten-Takt fährt der private Vorortzug AKN in Richtung der Metropole. Die vielen Menschen, die zwischen 7 und 9 Uhr an den Gleisen stehen, zeugen vom Charakter einer reinen Schlafstadt. Früher war der Ort dafür bekannt, dass der Unterhaltungskünstler Mike Krüger dort wohnte. Er machte die frühere Postleitzahl 2085 zum Teil seiner Marke. Eine Schokoladenfabrik und die Produktionsgesellschaft hinter den beliebten Europa-Hörspielen residierten hier. Als die Hiphop-Stars der Hamburger Szene Mitte der neunziger Jahre wie Fettes Brot oder 5 Sterne Deluxe berühmt wurden, waren Musiker aus den nahen Städten Pinneberg, Halstenbek oder Schenefeld dabei, aus Quickborn nicht. Dafür wurde es ein Online-Bankenplatz. Die Pioniere mussten sich anfangs die Frage gefallen lassen, warum sie in einem schmucklosen Gewerbegebiet am Telefon um Bankkunden warben, statt in schicken Büros an der Alster eine Stelle zu suchen.
Von den westlichen Hamburger Stadtteilen Altona oder St. Pauli fahren Mitarbeiter rund 20 Minuten ins Gewerbegebiet im Norden Quickborns. In einem dreistöckigen grauen Gebäude mit blauen Fensterrahmen begann die Geschichte der Comdirect. Heute gibt es im Eingangsbereich eine moderne Cappuccino-Bar mit grünen Sesseln, an großzügigen Holzstehtischen finden sich morgens kurz vor neun Grüppchen zusammen, trinken ein Heißgetränk und entwickeln ihre Dienstleistungen weiter. In einer geht es um das Projekt Finanzheldinnen, das in der Geldanlage traditionell zurückhaltende weibliche Kunden für das Thema begeistern soll, indem Frauen anderen Frauen Gelddinge erklären. Es gibt einen Instagram- und einen Podcast-Kanal, auf Youtube erklären Mitarbeiter, was ein ETF ist, in der Community können Frauen vermeintlich doofe Anfängerfragen stellen.
Den Comdirect-Spirit überschwappen lassen
Wer im Erdgeschoss einige Schritte weitergeht, erreicht das sogenannte Netzwerk – eine größere Fläche, in denen die „User Experience“ (Kundenerlebnis) mit echten Kunden getestet wird. Auf kleinen Treppen mit vier Stufen können Mitarbeiter den Präsentationen ihrer Kollegen lauschen. In Quickborn schwankt die Stimmung zwischen zwei Polen: Einerseits kann man selbstbewusst auf die Unternehmensgeschichte und die eigene Innovationskraft blicken und Erfahrungen in den Integrationsprozess einbringen. Andererseits lässt sich die Sorge nicht ausräumen, in einem bürokratischen Mutterunternehmen in die Mühlen der Verwaltung zu geraten. „Wenn ich eine Idee habe, gehe ich zu meiner Chefin, und sie sagt dann: Mach das“, sagt eine Mitarbeiterin. Das sei künftig nicht unbedingt sichergestellt. Aber immerhin ließen sich die Ansagen aus Frankfurt auch positiv werten: „Ich habe verstanden, dass die Commerzbank die Integration auch will, um den Comdirect-Spirit auf sie überschwappen zu lassen.“ Es dürfe nicht sein, dass diese Kreativität verlorengehe. „Ich bin kein Fan davon, zu früh Schlüsse zu ziehen“, sagt dagegen eine andere Kollegin dazu.
Die Zahlen sprechen für die Comdirect: Mit einer zweistelligen Eigenkapitalrendite vor Steuern (die der Commerzbank liegt unter 4 Prozent) erreichte sie im ersten Halbjahr 2019 einen Kundenzuwachs um 128.000. Doch das schwierige Umfeld für Banken kann auch das Schnellboot aus dem Norden nicht umschiffen: Die Kosten sind hoch, weil Kundenakquise in der digitalen Welt teuer geworden ist. Der Vorsteuergewinn fiel um 13 Prozent auf 41 Millionen Euro. „Die Commerzbank kann lernen, wie man innovative Prozesse schnell einführt und ausprobiert“, sagte der Commerzbank-Privatkundenvorstand Michael Mandel, einst selbst an der Spitze in Quickborn, gerade dem „Handelsblatt“. Doch auch umgekehrt könne die Integration Wirkung entfalten: „Die Comdirect kann von der Commerzbank lernen, wie man ganzheitlich Kundenprobleme löst“, sagte er.
Philipp Krohn
Redakteur in der Wirtschaft, zuständig für „Menschen und Wirtschaft“.
Disclaimer: Ich habe leider kein scharfes ß auf meiner Schweizer Tastatur.
